Recentemente, uma amiga e profissional do mercado me disse que um empresário hoteleiro expressou preocupação que ressoa entre muitos outros da indústria: “Estou sendo comprado!” Essa afirmação aponta para duas possibilidades: é um hotel referência e, em geral upscale, ou existe uma falta de estratégia de venda e distribuição, o que é uma realidade preocupante.

Quando um hotel se vê “comprado” significa que está perdendo sua autonomia e sendo forçado a depender unicamente do varejo, na grande maioria das vezes de OTA’s, devido à ausência de uma estratégia de distribuição eficaz. Este cenário se torna especialmente desafiador no mercado corporativo, em que processos complexos como BID’s e RFP’s são comuns entre grandes empresas.

Para alguns hotéis, especialmente localizados em praças secundárias e terciárias, a falta de uma estratégia de distribuição pode resultar em uma dependência excessiva dos intermediários, afetando negativamente a flexibilidade de preços e, claro, a rentabilidade do negócio. Por exemplo: quando a única métrica considerada é a ocupação, há uma tendência a baixar as tarifas indiscriminadamente, sem analisar a segmentação de demanda ou as razões por trás da queda.

Mais rentabilidade

Essa abordagem reducionista leva a uma falsa sensação de elasticidade de preços, na qual a única resposta a uma queda na demanda é a redução das tarifas públicas, prejudicando a rentabilidade a longo prazo. Além disso, a falta de preparo dos concorrentes pode levar a uma deterioração geral, à medida que os hotéis lutam para garantir sua fatia do mercado.

No entanto, quero expressar minha opinião baseada em meus anos de experiência na hotelaria: a concorrência em si não é o problema. O verdadeiro desafio reside na falta de preparo das propriedades do set competitivo, que acabam minando as tarifas na praça como um todo. É essencial adotar uma abordagem proativa, desenvolvendo estratégias de distribuição e vendas que reduzam a dependência excessiva dos intermediários e aumentem a rentabilidade.

Quando se tem uma distribuição sem estratégia, perde-se o controle e, principalmente, a previsibilidade que ajuda demais na operação do hotel. Quer um exemplo sobre os efeitos na gestão? Problemas na organização da escala e da programação dos colaboradores, assim como em compras.

Outro erro bastante comum cometido é ter uma estratégia baseada apenas nas famosas contas-colchões, que são importantes e ajudam muito o hotel no fluxo de caixa, alcance do ponto de equilíbrio e na previsibilidade, mas que podem deixar o gestor hoteleiro acomodado. Além disso, esses clientes costumam ter tarifas negociadas mais baixas e, se não usadas corretamente, podem prejudicar igualmente a rentabilidade. Então, tenham cuidado, porque colchão é para descansar.

O caminho a ser trilhado é ter uma correta concepção das particularidades e especificidades do hotel, uma segmentação clara e correta, um mix de distribuição equilibrado e saudável. Outro ponto importante é buscar sempre manter a postura de aprendiz, buscando mais conhecimento continuamente.

Não podemos perder de vista que um hotel é uma empresa e, por conseguinte, o seu sucesso está intrinsecamente relacionado à capacidade e agilidade de se adaptar às mudanças. Sendo assim, não se acomode, atente-se ao mercado e suas movimentações, pois senão, como já dizia o sábio Guimarães Rosa, uma coisa certamente acontecerá: “O animal satisfeito dorme”.

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Vagner Sardinha é atualmente diretor de Desenvolvimento de Novos Negócios e Expansão da Samba & Bossa Nova Hotéis. Possui mais de 23 anos de experiência na indústria hoteleira, com pós-graduação em Real Estate Management pela Universidade de Paris e especializações em Marketing, Gestão de Pessoas e Revenue Management. Ao longo da carreira, acumula passagens por CVC, Hotelbeds, Best Day, Decolar, BHG Hotéis e Slaviero Hotéis.