Poucas empresas hoteleiras mudaram tanto nos últimos cinco anos quanto o Radisson Hotel Group. A rede repensou a estratégia e se reformulou, dando espaço para inovar. Com sede na Europa, o portfólio do grupo ainda é relativamente pequeno — com 1,7 mil hotéis abertos ou em desenvolvimento. Contudo, a companhia pretende dobrar sua oferta até 2025, revela o Skift.

No ano passado, o grupo assinou cerca de 200 imóveis. Este ano, a rede pretende abrir 15.000 quartos e assinar 330 contratos. Seu mercado de maior crescimento é a Ásia-Pacífico, onde possui mais de 400 propriedades em operação e desenvolvimento hoje e espera adicionar outras 1.700 até 2025. A empresa busca uma combinação de crescimento orgânico, fusões e aquisições, contratos de licença mestre e arrendamentos.

O crescimento pode tornar a empresa mais atraente como alvo de fusão ou aquisição. A Jin Jiang International Holdings, detentora do Radisson desde 2018, possui um contrato de franquia com a rede, que permitiu a assinatura de mais de 25 mil contratos em 2021 na China.

Federico González, CEO do Radisson, revelou ao Skift detalhes sobre o plano de crescimento da empresa para os próximos anos, bem como a estratégia adotada pelo grupo para alcançar seus objetivos.

Terceirização da América do Norte

O grupo não viu um caminho para o crescimento de seus negócios na América do Norte com recursos próprios, então este ano o braço da empresa para a região foi vendido por US$ 675 milhões para a Choice Hotels. Segundo o CEO, a maior parte da receita será destinada ao pagamento de dívidas acumuladas durante a pandemia.

De maio a agosto, o Radisson gerou receitas acima dos níveis de 2019 em vários mercados, incluindo os países nórdicos, Oriente Médio, Europa Central e Reino Unido, e Europa Ocidental – impulsionados mais pelo crescimento das taxas do que pela ocupação. Mas González se recusou a dar qualquer previsão para o resto do ano devido a incertezas como a inflação.

Dizendo “não” ao Brand Bloat

Desde 2017, González reformulou e reposicionou as nove marcas do grupo. “Não importa que tipo de consumidor seja, quero ter uma opção”, disse González, referindo-se a ter, digamos, uma marca para viajantes de negócios econômicos e uma marca para viajantes de luxo. “Mas eu só quero ter uma opção, para maior clareza.”

Tendo completado a reorganização, ele não quer mais bandeiras para competirem entre si. “Outras operadoras globais usam cinco, seis, sete marcas diferentes por segmento”,continua. “Fizemos a escolha de ter uma melhor marca para cada segmento com uma proposta de valor claramente articulada para o consumidor e o proprietário.”

Interesse em conversões

As marcas usadas pelo Radisson não eram todas adequadas para novas construções, mas em mercados maduros como a Europa Ocidental, os proprietários têm cada vez mais preferência por conversões. É provável que esta tendência continue dada a forma como as taxas de juros crescentes e os custos de construção estão complicando o financiamento de novas propriedades construídas. O grupo se esforçou muito para garantir que todas as suas bandeiras permitissem uma conversão econômica e também simplificou os padrões da marca para remover requisitos desnecessários para os proprietários.

O Radisson agora oferece um custo de construção ou conversão mais previsível para os proprietários e um retorno mais assertivo sobre o investimento de cerca de 15% a 20%, afirma González.

Historicamente, as marcas do grupo superaram os concorrentes em média, de acordo com o RGI ou índice de geração de receita da empresa de inteligência de mercado STR. No acumulado do ano, as bandeiras Radisson geraram, em média, cinco pontos percentuais a mais de receita por quarto disponível do que seus concorrentes relevantes. Em 2019, o número foi de nove pontos percentuais. Interrupções no serviço por causa da pandemia prejudicaram algumas das propriedades.

Durante a pandemia, o grupo criou o Radisson Individuals para oferecer aos proprietários de hotéis independentes a possibilidade de se converter à sua marca e obter acesso à sua plataforma de distribuição internacional, mantendo a singularidade e identidade de uma propriedade.

“Também reformulamos nosso conceito Prizeotel, que tradicionalmente tem sido mais uma proposta de construção nova, para fornecer uma solução de conversão fácil para qualquer tipo de propriedade, seja de dois ou 10 anos”, acrescenta González.

Revisão da tecnologia hoteleira

Para aumentar as margens para os proprietários e para si mesmo, o Radisson refez sua pilha de tecnologia durante a pandemia com a ajuda de empresas como Shiji e Amadeus. A rede investiu significativamente para simplificar, modernizar e digitalizar suas ferramentas, incluindo suas reservas centrais e sistemas de gerenciamento de propriedades.

“Eu posso ver agora no meu telefone como cada um dos hotéis está se saindo, como seu planejamento de demanda e receita”, salienta González. O grupo reprojetou seus sistemas usando soluções em nuvem, adotou novas ferramentas de gestão de receita e começou a usar novas plataformas para gerenciar a produtividade e previsão do pessoal e do fluxo de trabalho do hotel.

Segmentação de mercado

A segmentação de mercado para suas marcas hoteleiras tem sido uma estrela norte para o grupo em sua reformulação de estratégia. Desde 2017, o Radisson vem repensando quais propriedades deseja manter e se deseja mudar de marca em determinados locais para melhor atender às necessidades do mercado, como tornar uma propriedade mais sofisticada, transferindo-a do Radisson para o Radisson Blu.

“No plano da empresa, há metas totais para o número de quartos, taxas e receitas, mas não estou obcecado em cumprir metas fixas de Blus, Reds, Radissons etc.”, informa González, referindo-se a como as equipes de desenvolvimento de negócios são incentivadas.

O executivo disse que depende da dinâmica de mercado individual de cada local, como o tipo de viajantes que um local atrai e as ofertas dos concorrentes, para saber se uma marca terá um desempenho melhor do que a outra. A rede possui cerca de 40% a 45% das propriedades, e viu que rebrandings bem-sucedidos podem aumentar a receita em 15% a 20%, revela o CEO.

“Tentamos definir para o proprietário de um imóvel qual é a melhor combinação em termos de taxas que a segmentação de mercado permitirá, GOP e custos de construção ou conversão, e então decidir sobre uma marca”, afirma González . “Isso é muito diferente de quantas marcas de franquias globais crescem.”

O Radisson já tinha uma ampla presença global, mas sua expansão exige novas contratações. González, que escreveu três livros de negócios, disse que sua experiência trabalhando internacionalmente o ensinou que praticar a empatia e buscar pontos em comum são habilidades críticas, que sua equipe incentiva os funcionários a praticarem.

(*) Crédito da foto: reprodução/Skift