Primeiro, a foto aí de cima é simbólica, pois foi onde tudo começou. Dito isso, foi uma pena que uma das três lideranças não estava presente. Ainda assim, não é todo dia que se pode aproveitar – dada a corrida agenda desses reconhecidos hoteleiros – uma tarde inteira ao lado de Beto Caputo e Paulo Mélega. Juntamente com Cesar Nunes, os dois formam a cúpula de executivos da Atrio Hotel Management, uma das principais operadoras do mercado brasileiro, que deve fechar 2023 com 85 unidades no país, além de receita superior a R$ 800 milhões, alta de 40% frente a 2022.

Apesar dos números grandiosos, não é exatamente por esse motivo que a rede catarinense, principal franqueada da Accor no país, é reconhecida e admirada. A Atrio brilha mesmo no mercado brasileiro em função da eficiência do seu modelo de gestão e de operação, o que resulta em hotéis lucrativos que conseguem atrair e reter talentos. Agora, é possível melhorar uma receita de bolo que funciona tão bem para ir ainda mais longe?

Para Caputo, na verdade, não há outro caminho. Em um setor que necessita constantemente de escala, crescer é inexorável. A questão fundamental é, na verdade, como expandir. “Temos um plano de crescimento bem claro até 2027, que vai muito além da meta de ter 150 hotéis sob gestão”, revela o CEO da Atrio, que recebeu a reportagem do Hotelier News em sua sede, em Joinville (SC), no final de março. “Queremos ser diferentes enquanto organização, alterar o jeito que fazemos hotelaria, e isso passa obrigatoriamente pela tecnologia”, revela.

“Temos um histórico de construção do zero, abrangência nacional e bons resultados financeiros, além de equipes engajadas, mas só vamos avançar mais rápido sendo os mais disruptivos do setor”, acrescenta Mélega, vice-presidente de Operações da operadora catarinense, que celebra 35 anos de fundação em 2023. “E o desafio está justamente aí: o negócio hoteleiro não é tecnológico por natureza. Queremos manter a essência da hospitalidade e criar estruturas menos pesadas”, acrescenta.

Entendeu onde a Atrio quer chegar? Sacou onde a tecnologia vai fazer a diferença? A ideia é se apoiar na inovação para criar um círculo virtuoso que envolve melhoria operacional, foco na experiência do cliente e ganho financeiro. Para quem não compreendeu o racional por trás dessa estratégia, segue uma explicação mais tangível: hotéis bem geridos e focados na qualidade geram clientes satisfeitos, que voltam sempre, redundando em mais receita e lucratividade – e crescimento orgânico desse ecossistema.

“Se entregarmos melhores margens, os proprietários vão querer estar com a Atrio”, acrescenta Caputo. “No passado, investíamos em tijolo, mas paramos. Por isso, para chegar a 150 hotéis até 2027, só crescimento orgânico não bastará. Para cumprir nosso plano de expansão, teremos que buscar um M&A (Merge & Acquisition). Enquanto isso não acontece, seguimos com esse dever de casa, com foco total na tecnologia e, claro, nas pessoas”, complementa.

A foto é simbólica, com Caputo e Mélega posando para essa foto onde tudo começou

Na prática

O papo até ali ainda não havia esbarrado nesse stakeholder vital nessa equação, mas a dupla Caputo e Mélega jamais deixaria esse público tão relevante de fora da estratégia de crescimento da empresa. Antes de tudo porque, por mais tecnológico que uma rede hoteleira venha a se tornar, uma coisa nunca mudará: a indústria de hospitalidade é feita por pessoas, para pessoas. Agora, antes de citar o que a Atrio está fazendo, na prática, para atrair e reter talentos, vamos voltar à tecnologia.

Primeiro, é importante dizer que a estratégia da empresa não passa por Capex puro e simples nos hotéis. Ao contrário, o uso estruturado de soluções tecnológicas se torna mais sustentável e efetivo a partir do desenvolvimento de uma cultura de inovação em cada organização. Por isso, a operadora lançou o HospTech, núcleo de inovação dedicado a buscar alternativas que acelerem os componentes do ciclo virtuoso idealizado (melhoria operacional, foco na experiência do cliente e ganho financeiro).

Um comitê multidisciplinar com profissionais das áreas de Operações, TI e Marketing da rede formam o HospTech, que tem Luciano Procópio na liderança. Ex-Claro, Club Athletico Paranaense e PUC-PR, o executivo tem como meta testar cerca de 30 inovações em hotéis-piloto, aprovar cerca de 10 delas e calcular seus impactos. Com base em um diagnóstico realizado em janeiro, o grupo de trabalho mapeou 55 desafios e definiu oito propostas que já estão sendo avaliadas.

“Qualquer colaborador que trouxer uma ideia de inovação que seja implementada receberá um reconhecimento público e financeiro. É uma das formas de estimular a inovação dentro da companhia, especialmente considerando que este é um projeto estratégico e que veio para transformar a empresa”, comenta Mélega.

“Contratamos também uma consultoria externa, a Fábrica de Criatividade, para nos apoiar nessa transição”, continua. “Nosso plano até 2027 é aumentar em 8 pontos percentuais as margens operacionais dos nossos hotéis. E como fazer isso? Inovando e melhorando processos, não há outro caminho. Agora, sem dúvidas, mão de obra será um desafio nesta jornada.”

Pessoas

Para fechar, voltemos a esse stakeholder vital, que será o responsável direto por colocar de pé todo o planejamento estratégico desenvolvido pela Atrio até 2027. Como Mélega citou, em meio ao apagão de mão de obra que o setor vive neste momento, o desafio nessa seara é grande, havendo poucas rotas a serem exploradas que não sejam investimento em formação, desenvolvimento, reconhecimento e engajamento desses profissionais.

“Nossa missão é revalorizar a carreira. Temos várias iniciativas de atração de talentos e, para retê-los, apostamos em plano de cargos e salários, além de desenvolvimento constante e outros benefícios”, revela Caputo. Como exemplo do último, Mélega cita o programa Be Atrio. “É uma iniciativa que tem forte aderência entre os colaboradores. O objetivo é cuidar não só da saúde financeira, mental e pessoal do profissional, mas, sobretudo, do indivíduo, que tem, entre outras coisas, terapia à disposição.”

Reportagem presenciou uma aula de hotelaria 

Outra iniciativa de engajamento e retenção interessante é o Programa Gica, cujo nome presta homenagem a uma ex-funcionária, falecida há alguns anos. “O objetivo aqui é incentivar proatividade das pessoas, valorizando também o indivíduo, que ganha espaço e autoridade para se manifestar. É uma ação que também tem dado um engajamento grande internamente”, revela Mélega.

Na atração, e que passa também pela formação, a rede está selecionando candidatos para o seu Programa de Trainee, de onde já saíram 14 gerente gerais. “Formação de líderes nos hotéis é fundamental no nosso setor. Precisamos de executivos preparados para os desafios atuais do mercado, que envolvem gestão de pessoas, conhecimentos de marketing e vendas, RM… Mais ainda, ele precisa ser um replicador disso tudo para o restante do time”, diz o CEO da Atrio.

Agora, a tecnologia também faz parte dessa jornada de transformação na gestão de pessoas? “Sem dúvidas. Hoje, há posições dentro de um hotel com tarefas repetitivas que podem ser executadas por ferramentas tecnológicas. Isso deixa nossos colaboradores focados em um trabalho de maior valor agregado. Isso o valoriza, eleva o interesse dos profissionais pela área”, acrescenta Caputo.

“Em outra frente, com o uso da tecnologia, melhoramos a experiência para o cliente, elevamos as margens operacionais e os resultados financeiros dos hotéis, o que também vai nos permitir pagar salários mais altos aos times lá na frente”, destaca Mélega.

Então, como um mantra (que também é repetido nos corredores de um certo prédio de Joinville), vamos repetir: entendeu onde a Atrio quer chegar? Sacou onde a tecnologia vai fazer a diferença? Beto, Paulo e Cesar perseguem um círculo virtuoso, e o plano para fazer essa roda girar já está em execução. Boa sorte nessa jornada!

(*) Crédito das fotos: Vinicius Medeiros/Hotelier News