Multimarcas ou fiéis a uma determinado grupo, voltadas a hotéis independentes ou parceiras estratégicas de grandes redes, pouco importa. As operadoras hoteleiras não apenas ganharam espaço no mercado brasileiro, como assumiram um importante papel de aceleradoras de expansão e elos fundamentais para a maturidade do setor no país. Administradoras em ascensão no segmento, empresas menores e regionais ocupam lacunas com expertise de gestão e resultados sólidos para a alegria dos investidores.

Enquanto redes internacionais saem de cena da operação propriamente dita, empresas mais compactas assumem o dia a dia hoteleiro para mostrar que know how bem aplicado, muitas vezes, não é sinônimo de escala. Peças-chaves no desenvolvimento de novos negócios, as operadoras se apoiam no background e reconhecimento das marcas, mas chegam para somar com (bastante) conhecimento de mercado.

Roland Bonadona, CEO e fundador da Bonadona Hotel Consulting, destaca a força estratégica dessas empresas também para a operação de empreendimentos independentes – normalmente detentores de administração familiar. “Acredito que será cada vez mais desafiador operar um hotel independente. Os recursos de tecnologia e distribuição muitas vezes são limitados e a contratação de um player especializado em gestão vai ajudar para conquistar resultados”.

Para o executivo, a atuação das administradoras ajudam a consolidar a maturidade da hotelaria nacional, oferecendo uma gestão eficiente e que abraça a inovação. “Também podemos destacar o papel dessas empresas na profissionalização do setor. Propriedades independentes dispõem de um crescimento de carreira reduzido, sem perspectivas do profissional galgar diferentes cargos”, acrescenta.

Bonadona: operadora deve tirar o melhor da marca

Impulsionadoras de mercado

Nos últimos anos, as franquias caíram no gosto dos desenvolvedores imobiliários, tornando-se aliadas valiosas para a expansão de redes nacionais e internacionais. A Accor, por exemplo, abriu as portas de 22 propriedades nas Américas no ano passado, das quais 80% são franqueadas e outras 20% operam via contrato de gestão.

Proprietário da M Cabau, empresa de consultoria hoteleira, Mateus Cabau enxerga as franquias como um modelo saudável, principalmente em mercados secundários e terciários. “O modelo permite ao pequeno operador estar sempre se adequando às demandas de mercado. O franqueador abastece o franqueado de tendências e ferramentas, exigindo a atualização constante de processos.”

Além de estarem à frente da gestão, as operadoras também são detentoras de uma rica expertise regional, o que promove uma visão mais realista sobre a demanda de determinadas praças. “São empresas que conhecem a região primária do hotel, o que dá maior dinamismo e domínio aos negócios”, salienta Cabau.

Modelo largamente adotado em categorias econômicas, a franquia se sobressai no segmento pelo perfil do hóspede brasileiro, sensível a preço e consumidor de empreendimentos mais básicos. “É uma questão de demanda. No país, apesar da crescente demanda por luxo, esse produto tem pelo alto custo operacional e os investidores estão em busca de resultados com menos risco. São poucos os mercados que permitem uma diária média acima dos R$ 1 mil”, complementa Cabau.

Citando outros mercados, como os EUA, Bonadona afirma que as franquias catalisadas pela contratação de pequenas operadoras são sinais de maturidade do setor. “O mercado hoteleiro norte-americano é cerca de 70% composto por afiliados de bandeira. É um setor com muitos hotéis econômicos franqueados, enquanto as empresas maiores atuam em categorias superiores e com administração direta”.

O ex-CEO da Accor também vê a regionalidade com bons olhos, uma vez que trabalhar em parceria com empresas conhecedoras de mercado traz maior eficiência. “É uma qualidade que está atrelada à expertise e capacidade. Não podemos esquecer que a distribuição é impulsionada pela marca de presença nacional”.

Franquia é um modelo saudável, diz Cabau

Multimarcas e exclusivos

No mercado desde 2018, a HotelCare é responsável pela gestão de oito empreendimentos, totalizando 1,5 mil UHs em operação. Em seu portfólio, a empresa conta com algumas propriedades embandeiradas, como ibis, Golden Tulip e Intercity, além de hotéis independentes.

Diretor de Marketing e Vendas do grupo, Jeferson Munhoz explica que os sócios observaram a oportunidade de administrar ao acompanhar as movimentações de mercados internacionais. “Nossos primeiros contratos vieram com hotéis ibis e, em seguida, chegaram os independentes. Havia uma brecha na hotelaria brasileira de desenvolver esse setor, pois as grandes redes não querem mais operar. O interesse delas é utilizar marcas e canais de distribuição, mas não estar à frente do dia a dia”.

Com muitos investidores sem experiência em gestão hoteleira, a HotelCare busca replicar seu know how em diferentes marcas. “Conseguimos aprender com o que cada uma delas têm a oferecer e, desta forma, aplicamos nossa expertise de maneira ainda mais eficiente. Para nós, é algo muito enriquecedor”, avalia Munhoz.

Mesmo atuando na gestão dos empreendimentos, a HotelCare não trabalha de forma franqueada. Contudo, Munhoz reconhece a relevância do modelo para a hotelaria. “É um caminho sem volta que demorou para chegar ao Brasil”, afirma.

Detentora de um portfólio diversificado, a operadora administra hotéis em diferentes regiões do país, com unidades em Santa Catarina, Alagoas, Ceará, Rio Grande do Norte e interior paulista. Para Munhoz, a questão da regionalidade vai da estratégia de cada empresa. “Todas as nossas operações são bem-sucedidas. Acredito que o segredo é colocar equipes regionais que conheçam a cultura local e suas especificidades. No final do dia, para o investidor o que vale é o retorno do investimento”.

Parceira exclusiva da Accor, a Falcon Hotéis vem colocando seus esforços no Nordeste, ainda que tenha planos para operar novos empreendimentos em outras regiões do país, como o Centro-Oeste. Em sua base, a empresa conta com propriedades da família ibis, Mercure e by Mercure, totalizando 22 hotéis.

Liderada por Fernando Fonseca, a Falcon Hotéis é orientada por custos, fruto do background do CEO, que já atuou em diferentes setores e grandes empresas, como a Ambev. Movido pela crise que atingiu a hotelaria no pós-Copa do Mundo, o executivo percebeu que os administradores não trabalhavam com foco nos resultados.

“Na época, montei uma consultoria que foi o pontapé para iniciar a operadora em parceria com outro franqueado Accor. A Falcon Hotéis foi fundada em 2016 com a administração de hotéis ibis em Minas Gerais. Eram empreendimentos menores, com modelo mais enxuto de gestão”, conta Fonseca.

De acordo com o CEO, a Accor viu na operadora uma alternativa para administrar hotéis que não estavam entregando resultados satisfatórios. Convertidos em franquias, os empreendimentos passaram a gerar desempenho superior, até que a Falcon passou a abocanhar novos contratos.

“Aperfeiçoamos nosso modelo de gestão nos últimos anos. Quando a pandemia chegou, operávamos sete propriedades com administração enxuta. Passamos bem pelo período de crise sem nenhum aporte de capital, apenas com redução de custos e renegociações de contratos. Até que em 2021 dobramos o tamanho da empresa, chegando a 16 hotéis”, ressalta Fonseca.

Segundo o executivo da Falcon, entregar a administração nas mãos de operadoras menores é sinal de eficiência, pois players maiores tendem a perder essa capacidade devido à escala. “Nosso desafio é entregar resultado e continuar crescendo. Muitas empresas acabam se distanciando da operação, mas montamos uma equipe direcionada para esse serviço, apoiadas em uma cultura corporativa sólida”.

Falcon prioriza custos, afirma Fonseca

Franqueado x franqueador x investidor

O tripé que coloca um hotel em operação já se mostrou eficiente, mas nem sempre se trata de uma relação simples. Franqueado, franqueador e investidor precisam olhar para os mesmos horizontes, enquanto cada um faz sua parte para que o negócio tenha êxito no mercado.

“A operadora tem que extrair o melhor da marca, preocupando-se com os interesses do investidor e solicitar que a franqueadora entregue a melhor contrapartida possível. As redes que detêm as bandeiras devem disponibilizar ferramentas para que aquele hotel tenha o melhor desempenho possível”, avalia Bonadona.

Para Cabau, o franqueado tem que entender que a franqueadora é uma prestadora de serviços. “Quando você opta por esse modelo, é porque o investidor busca força de vendas. Então, a rede deve estar focada na distribuição e comercialização, enquanto a operadora cuida da gestão porta para dentro. E as redes muitas vezes agem como se fossem donas dos ativos, mas a relação precisa ser de confiança”.

Do outro lado do balcão, Fonseca acredita que a base para uma relação saudável é a entrega de resultados. “Precisamos tomar decisões boas para o negócio, dimensionar bem as equipes e controlar custos. Desalinhamentos acontecem, mas jogos de interesse não são benéficos para o hotel. O investidor quer o retorno do patrimônio, a operadora muitas vezes deseja manter algo que não é bom enquanto a franqueadora impõe padrões demais”.

Na HotelCare, Munhoz pontua que a prioridade é a manutenção do patrimônio do investidor com qualidade de entrega e resultados financeiros. “Nossa meta é a performance dos indicadores que aquela marca ou hotel exige. Buscamos manter os empreendimentos nos rankings de qualidade para fazer uma entrega no nível máximo”.

(*) Crédito das fotos: Divulgação