O ano de 2023, pelo visto, será de mudanças para a Accor. Neste mês, a empresa divulgou o comitê executivo de sua nova estrutura, que passa a ser organizada sob duas divisões. CEO global da rede, Sébastien Bazin defendeu a reestruturação como necessária para o conglomerado hoteleiro de US$ 7 bilhões, aponta o Skift.

“Os analistas financeiros não gostam dessas mudanças porque precisam alterar seus modelos. Mas, na minha visão, essa é uma atitude acertada, e estamos nos concentrando da maneira correta”, pontua Bazin sobre a reestruturação da Accor. Jean-Jacques Morin, vice-CEO da empresa, e sua equipe perceberam que o lifestyle e as marcas de luxo da rede eram uma área de crescimento, embora atualmente representem uma minoria do total de quartos.

“Não se pode esperar que um líder na Europa cubra 46 marcas espalhadas pelo mundo com o mesmo nível de especialização. Quanto você tem catarianos possuindo um ativo de bilhões de dólares como o Raffles em Paris e outros proprietários tendo uma marca econômica como a ibis, alocar o mesmo tempo para cada um deles é ridículo”, complementa Bazin.

Mudanças

A nova estrutura, que começou a ser definida ainda em 2022, definiu dois grupos. Um deles é focado em luxo e lifestyle, abordando marcas como Raffles e Orient Express, Fairmont, Sofitel; as coleções de marcas MGallery, Emblems Handwritten Collection, lançada recentemente; além da joint venture Ennismore. Nas últimas semanas, a Accor nomeou diversos executivos para liderar o grupo. Omer Acar foi definido como CEO da Raffles e Orient Express, cargo que passará a exercer a partir de 1º de março.

Esta não é a primeira vez que a hoteleira se reestrutura. Em 2014, a rede reorganizou o escritório corporativo para refletir uma empresa em mudança. Durante a pandemia, também foi necessário que a Accor se adaptasse para dar uma resposta rápida às graves interrupções das operações.

Atualmente, o portfólio conta com 46 marcas, dependendo da forma como elas são contadas. A maioria dos empreendimentos está situada fora da Europa, ao contrário dos anos anteriores. “Não existia luxo e lifestyle há 10 anos. Agora, somos o número dois no segmento, em escala global”, ressalta Bazin.

Entre as mudanças, a rede está adotando modelos de negócios semelhantes aos das concorrentes Hilton e Choice Hotels. Para isso, a Accor precisará se afastar dos contratos de administração e se apoie no modelo de franquia que os grupos hoteleiros dos EUA têm favorecido.

O CEO global da empresa pontua também que a antiga estrutura organizacional não permitia que as principais marcas se destacassem, o que também justifica as mudanças adotadas. Neste cenário, um dos desafios será a contratação de pessoal.

O setor hoteleiro não possui tradicionalmente o mesmo magnetismo de segmentos como as companhias aéreas, consultorias de gestão, startups de tecnologia e bancos de investimento. Por isso, muitas escolas de hospitalidade acabam descobrindo que metade de seus recém-formados desenvolveram carreiras fora do setor. “Nunca recebi tantos currículos quanto nos últimos quatro meses. Para o lifestyle e luxo, vamos contratar mais de 500 pessoas”, analisa Bazin.

Por fim, a hospitalidade híbrida também deve ser contemplada e priorizada nas mudanças implementadas. Um exemplo da importância desse modelo é a receita dos hotéis da Ennismore. Hoje, 55% dos lucros não vêm de quartos, mas sim de escritórios flexíveis e coworking. Bazin acredita, portanto, que a reorganização da Accor dará à rede vantagem competitiva, ajudando suas marcas a aumentar presença nas Américas e converter muitas propriedades administradas de forma independente na Europa, Oriente Médio, Índia e Ásia-Pacífico.

(*) Crédito da foto: Divulgação/Accor