Amante do mundo duas rodas, Sergio Assis gosta de aproveitar o sossego do interior de São Paulo. Sempre na companhia dos filhos em seu tempo livre, o executivo é um profundo estudioso do setor hoteleiro. Mas seus objetos de estudo também se estendem a outros temas, como espiritualidade e consciência.

O último assunto, inclusive, é o foco de sua pós-graduação na PUC-RS, que será finalizada ainda este ano. Assis revela ainda que pretende introduzir os estudos da consciência na prática, por meio de mentorias nos negócios.

Executivo estratégico nas áreaa de Serviços e Hospitalidade, com mais de 35 anos de experiência, Assis possui MBA pela USP (Universidade de São Paulo), com extensão internacional pela University of Central Florida, certificação em Liderança Estratégica pela Universidade de Stanford e FGV (Fundação Getulio Vargas),  e em Marketing pela Anhembi Morumbi.

Ao longo de sua carreira, Sergio Assis atuou como diretor executivo de Operações do Transamerica Hospitality Group e prestou serviços para diversos grupos e redes hoteleiras, como Othon, Blue Tree, Bourbon, Wyndham, e Newmark Knight Frank, além de empreendimentos de saúde, entretenimento e shopping centers. Fundou a Migro Hospitality, com foco no mercado de locação curta e média duração.

Três perguntas para: Sergio Assis

Hotelier News: No meio da pandemia você resolveu criar a Migro. O que você exnergou no mercado naquele momento?

Sergio Assis: Quando estava na posição de diretor de Operações do Transamerica Hospitality Group, o Conselho de Administração pedia inovação no segmento e uma necessidade de mudança na qual tínhamos projetos interessantes para crescimento no segmento econômico e também para o Senior Living. Todavia, eu estava atento à explosão de empreendimentos denominados studios surgindo em São Paulo, com a proposta de ser um novo modelo de hospedagem.

Isso me levou a estudar esse mercado e um formato de administração para esses empreendimentos. O que me chamou a atenção foi o tipo de tecnologia e o sistema de gestão que pudesse proporcionar uma administração parecida com a que fazemos na hotelaria. O projeto já estava encaminhado para a execução, porém quando veio a pandemia, tudo foi finalizado pelo grupo e que, por fim, o Conselho decidiu sair do segmento de administração de hotéis.

Como o projeto estava no ápice da ideia, resolvi criar a Migro e me aprofundar nas soluções tecnológicas, sempre visando como mais importante a geração de receitas, integração com as OTAs direcionada ao segmento de hospitalidade, visualizando novas tendências no comportamento de viagens, segmentos, nichos de mercado e modalidades de hospedagem como, por exemplo, o surgimento de studios em seu pleno crescimento imobiliário, visto que grandes players de mercado, como Booking, AirBnb e Expedia, que já estavam abertos para inserir em suas plataformas essas modalidades.

Mesmo tendo a nítida noção do cenário caótico para o setor de viagens e turismo, busquei junto ao mercado empresas e profissionais de tecnologia para que encontrássemos soluções e inovações para alavancar os negócios, porém encontrei uma grande dificuldade. Tive que refazer o website várias vezes, fazer mudanças escutando profissionais e problemas de integração. Isso fez que o tempo se estendesse e não conseguisse colocar em prática a tecnologia que tinha visualizado. Foi uma corrida contra o tempo. Primeiramente, ter um sistema eficaz, com busca de capital de terceiros para alavancar a empresa, além da reabertura de hotéis e a chegada de empreendimentos que estavam surgindo.

O fato é que não me senti seguro de que o sistema funcionasse e proporcionasse a geração de receita esperada. Problemas de integração de sistemas, website que precisava ser revisado constantemente, profundo entendimento no universo Google e outros aplicativos que por fim, ofertam pouca integração. Creio que em breve teremos soluções mais completas para acompanhar a evolução do setor.

HN: A partir dessa experiência, como você enxerga o segmento de hospedagem com essas características?

Assis: Tive uma boa experiência nesse último ano. Consegui implantar um empreendimento na região de Moema, um edifício com 128 apartamentos, que desde o início  contou com um modelo de administração seguro. Fiz as adequações necessárias de segurança, que sempre foi a minha maior preocupação nesse modelo de hospedagem, como instalação de câmeras em todos os andares e áreas comuns, recepção 24 horas com atendimento humanizado, procedimentos similares à hotelaria como preenchimento de FNRH, políticas operacionais de horários, check-in, check-out que transmitisse um sensação de segurança e apoio in loco para moradores e o público flutuante.

Baseado nos erros e acertos nos investimentos em tecnologia, resolvi disponibilizar o empreendimento apenas na Booking e Expedia. Conseguimos atingir logo no primeiro ano 70% de ocupação e uma das melhores notas da região mapeado pela Booking. Ou seja, isso realmente me fez repensar que o tempo dispendido e investimento em tecnologia que realizei, sendo que esses canais respondem rapidamente e diferentemente do modelo que eu tinha visualizado. Claro que essa regra vale para todos os tipos de hotéis, mas o resultado veio mais rápido possível.

Creio que a entrada do número elevado de studios afetará o mercado hoteleiro, porém a experiencia do cliente não necessariamente poderá ser segura e agradável, já que num mesmo empreendimento podemos ter várias plataformas de locação, com diferentes políticas operacionais e comerciais. Em uma visão maior, imagine um hotel com 200 apartamentos, 20 operadores de locação e diferentes categorias de apartamentos. Cabe aí a administração do próprio empreendimento em si, no qual temos muitas administradoras de condomínio que não tem experiência no segmento de hospedagem.

Acredito que muitos problemas operacionais aparecerão, o que fará com que o empreendimento repense o formato do negócio. Isso foge totalmente do modelo que o segmento hoteleiro está acostumado a trabalhar, como apartamentos padronizados, além de procedimentos de operacionais e comerciais bem definidos.

Se as administradoras hoteleiras enxergarem com profundidade esse segmento, a oportunidade pode ser agora, antes que equipem os apartamentos em diferentes formatos e criem vários operadores no mesmo prédio. Também vejo que, com o tempo, os investidores procurarão apenas uma administradora para operação de acordo com as más experiências para dos clientes e baixo retorno aos investidores.

Enfim, os novos desafios estarão nas prateleiras, tanto para os hóspedes que precisam fazer uma reserva perante imensidão de categorias de apartamentos quanto para os administradores disponibilizarem seus mecanismos de vendas, seja por OTAs ou sites próprios. Vale lembrar que as marcas hoteleiras terão dificuldades para encaixar esses tipos de empreendimento em seu portfólio, a não ser que criem bandeiras específicas.

Já tivemos questões parecidas nos anos 2000, quando também houve a explosão dos condomínios com marcas hoteleiras e o mercado se ajustou. Agora, chegou esse novo momento.

HN: Quais são os planos para o futuro?

Assis: Pretendo voltar ao mercado como executivo, trazendo essa nova bagagem e o aprofundamento na área de tecnologia, principalmente na geração de receitas, fator esse que é primordial na vida de qualquer executivo de negócios. Estou convicto que o mercado é dinâmico e necessita sempre de uma visão holística, inclusive.

(*) Crédito da foto: Divulgação/Migro