Em 2016, a Amarante Hospitalidade ganhou um reconhecimento bacana da HSMAI Brasil: Melhor Case de Revenue Management do ano. E lá foi Igor Castelo receber a premiação representando a empresa e a área que se juntara há apenas um ano. O prêmio, mais do que justo, deu mais luz ao excelente trabalho que a rede pernambucana faz de Marketing e Vendas nos últimos anos. Quer um exemplo? Em plena pandemia, a companhia faturou R$ 48 milhões na Black Friday do ano passado – mais até do que no anterior.

Agora, quer um bom resumo do que foi dito no primeiro parágrafo? Bem, Castelo vem trabalhando muito!! A parte boa é que é bem feito, gerando mais vendas para o Salinas Maragogi, Salinas Maceió e do Japaratinga Lounge Resort. A ruim é que ele não encontra mais tempo para suas partidas de basquete. “Tenho usado meu tempo livre ouvindo podcasts e lendo livros. Os de ficção são os seus preferidos”, conta.

Graduado em Administração de Empresas pela Universidade de Pernambuco, com MBA em Gestão de Controladoria e Finanças pela FGV, Castelo trabalha na Amarante Hospitalidade desde 2012, quando ingressou na área de Controladoria. Hoje, é o atual gerente de Revenue e Distribuição e conversou com o Hotelier News na sessão de hoje (1º), entre outras coisas, sobre a estratégia adotada na pandemia. Confira!

Três perguntas para: Igor Castelo

Hotelier News: Diante das incertezas e da imprevisibilidade gerada pela pandemia no mercado, o RM tem ajudado de alguma coisa? Como?

Igor Castelo: As prioridades do setor de RM durante a pandemia foram se modificando ao longo dessa crise. Logo no começo, o nosso foco era criar condições flexíveis e um processo de alteração de reservas suave e sem fricção para os nossos clientes. Isso foi essencial para que a gente conseguisse manter a marca dos negócios intacta e também reter mais de 75% dos créditos das reservas que estavam programadas para acontecer entre abril e agosto, período em que os resorts ficaram fechados. Em conjunto com os setores de Marketing, Central de Relacionamento e Qualidade, revisitamos toda a nossa jornada do cliente. Ainda estamos em processo de constante mudança, mas o foco agora é deixar todo o processo de pré-reserva, reserva e pré e pós estadia totalmente online. Após passado o primeiro impacto da pandemia, o foco da nossa equipe de RM se voltou para o financeiro dos resorts. Durante os cinco meses de fechamento, aproveitamos para reformar todos os produtos, ampliando número de piscinas em Maragogi, reformando áreas comuns em Maceió e Japaratinga. Esses investimentos geraram uma grande necessidade de caixa, lançamos promoções para pagamento antecipado à vista com desconto de 10% que virou um sucesso. Mais de 50% das nossas reservas passaram a ser por meio dessa tarifa, inclusive na Black Friday, o que garantiu uma solidez de caixa para a volta das operações e para futuros investimentos.

Por fim, e o mais importante, o setor de RM precisou ficar atento às mudanças de canais de distribuição e preço. As vendas diretas passaram de objeto de desejo para necessidade básica durante a pandemia. Os canais indiretos, como cperadoras e agências, sofreram bastante com os cancelamentos e abriram espaço para o crescimento das vendas pelo website e pela central de relacionamento. Observamos uma mudança de share significativa em nossos resorts: antes da pandemia, os produtos operavam com participação de 40 a 50% das vendas diretas nas diárias. Nosso objetivo, até o final do ano, é alcançar uma participação de 75%. Sobre aos preços, a demanda por viagens de lazer só aumenta, seja pela vontade do brasileiro de curtir uma viagem após tanto tempo em casa, seja pelo dólar alto ou impossibilidade de sair do país. Cabe ao RM aproveitar essa demanda para aumentar a diária média dos seus hotéis e minimizar o prejuízo causado pelos meses críticos da pandemia.

HN: Ainda neste contexto de incertezas, a base de comparação anual perdeu completamente o sentido. O que a Amarante Hospitalidade tem feito para encontrar um retrato mais fiel da performance dos resorts frente à concorrência?

IC: Um ponto positivo nessa crise na hotelaria foi a união entre concorrentes. Desde o começo da pandemia, a troca de informações entre hotéis e resorts vem sendo constante. Junto com outros resorts e hotéis de lazer, participo de um grupo em que frequentemente trocamos práticas, resultados, percepções sobre demanda e etc. Assim, nosso time de RM consegue entender como estamos nos posicionando e performando diante da nossa concorrência. E, em relação aos dados históricos, realmente o comparativo acabou perdendo referência e talvez ainda demore para criarmos bases sólidas de comparação. O ano de 2019 se perdeu no sentido de relevância dos dados e, talvez em 2022, olhemos para 2019 como base comparativa confiável. Porém, alguns indicadores ainda são interessantes de utilizar o histórico como comparativo: custo de distribuição, taxas de conversão e ROI das Vendas Diretas ainda são indicadores com alguma base comparativa.

HN: Para finalizar, que outras dicas você pode passar para os hoteleiros mapearem cenários neste momento?

IC: Acho que o principal da crise já passou. Para hotéis e resort de lazer, acredito que o futuro é bastante promissor, mas não entrar em guerra de preços é essencial, principalmente porque não será necessário devido à demanda que se apresenta para o pós-pandemia. Por enquanto, é monitorar as tendências de mercado, observar os movimentos das companhias aéreas, as restrições de cidades-chaves, como São Paulo e Rio de Janeiro, e as restrições que afetem a experiência do hóspede nos estados onde os hotéis e resorts estejam. Além de estar sempre perto do time de Marketing, não só para entender o sentimento que eles estão recebendo nas redes sociais, mas também para implantar campanhas de venda cada vez mais rápidas e efetivas. Assim, o totel conseguirá aproveitar toda a demanda reprimida que existe hoje no nosso mercado.

(*) Crédito da foto: Divulgação/Amarante Hospitalidade