Castro entregan, em junho, tese sobre modelos de negócio na hotelaria

Guilherme Castro é um sujeito inquieto. Graduado em Hotelaria, o executivo atuou por 12 anos na Hilton, passando por diferentes posições na empresa. Largou a rede norte-americana por uma boa razão: co-fundar a Samba Hotéis, rede que atualmente conta com 13 unidades no país, sendo uma delas no exterior, e outros cinco em desenvolvimento. Segundo o executivo, dois motivos principais o guiaram: o desejo de empreender e desenvolver práticas de gestão flexíveis para o setor.

Nessa busca por inovação, conduz a rede com mais foco em resultado, menos branding e mais brand performance. Em paralelo, lançou também projetos interessantes, como o Samba in The Box, modelo de negócio com acomodações construídas em contêineres. “A Samba Hotéis me proporcionou um gigantesco aprendizado na carreira, que é abrir uma empresa em um mercado maduro como a hotelaria, com grandes players e sem os recursos dos mesmos”, disse à reportagem do Hotelier News.

Hoje, além de guiar sua rede para os desafios impostos pelo coronavírus, divide-se com a conclusão de um mestrado pela FDC (Fundação Dom Cabral). Na pesquisa, disserta sobre modelos de negócio na hotelaria, suas consistências, fissuras e efetividade. Segundo Castro, a tese será publicada em junho. “Dada a situação sanitária, social e econômica atual, será um bom direcionador para os ajustes necessários nos modelos de negócio pós-covid”, acredita.

Três perguntas para: Guilherme Castro

Hotelier News: Qual o segmento hoteleiro será mais prejudicado pela pandemia pela qual estamos passando?

Guilherme Castro: Imagino que os hotéis de luxo e, especialmente, os relacionados a lazer são os mais afetados. Principalmente porque estávamos começando a sair da pior recessão da história do Brasil e, adicionado a isso, culturalmente não temos como premissa formação de caixa para as empresas. Para os hotéis que tem uma gestão menos profissionalizada ou com interesses díspares entre os stakeholders, este fator se potencializa bastante. Para hotéis de redes multinacionais, com altos custos operacionais, há também um grave entrave para lidar com a situação. Portanto, muito além dos segmentos, pondero que são hotéis sem caixa e com altos custos operacionais. Quem não for leve, enxuto, com gestão minimamente efetiva e custos baixos, passará mais dificuldades que os demais.

Em 2018, a rede de Castro passou a gerir o hotel do ex-jogador Gilberto Silva

HN: Sobre o retorno da economia quando você acredita que ela voltará e como será esta retomada?

GC: Como vivemos uma crise sanitária causadora de outra econômica, na qual fomos abruptamente obrigados a parar de consumir e vender, a curva de retomada será mais rápida do que se tivéssemos passado por uma crise econômica e financeira como as que vivemos pelo mundo e, mais recentemente no Brasil, em 2008 e de 2013 a 2018. Imagino que, findando o pico de contágio, que dizem que será de junho e julho, até dezembro e janeiro já teremos reaquecido o mercado de turismo e hotelaria. Portanto, temos algum tempo para adaptação à nova realidade e, agindo com afinco, para estarmos prontos para o segundo semestre e para 2021. Vamos compensar esta perda? Bem vista, ela pode ser como uma mola propulsora para um novo tempo nos segmentos de turismo e hotelaria. Sinceramente, é como vejo. Como versa, aliás, o economista austríaco Joseph Schumpeter, que, em 1942, disse que a inovação é a forma do crescimento econômico a longo prazo, apesar de ter o risco de destruição de grandes e longevas empresas.  Portanto, bem acompanhada, esta crise poderá nos mover para outro patamar de soluções e maturidade a longo prazo.

HN: Na sua opinião, o que vai mudar no turismo e hotelaria após esta crise passar?

GC: Não somente o turismo e hotelaria, mas a vida como um todo, vive de ciclos e todos eles são os motores propulsores da nova realidade. Tendo em vista minha linha de pesquisa sobre modelos de negócio, percebo que muito além do Covid-19 já era necessário um redesenho dos modelos de negócio atuais na hotelaria. Posso citar uma grande fissura percebida, que seria a falta de alinhamento entre os stakeholders no que se refere à equidade de ganhos dos mesmos, não somente alinhados a questões financeiras, mas também em relação ao propósito. Muitas redes trabalham excessivamente no que tange à escalabilidade ou busca incessante por novos hotéis e por branding. Ou seja, quanto mais hotéis e aonde mais tiver minha marca melhor.

Entretanto, nesta situação em que estamos vivendo e quando a crise passar, receio que este modelo deve ser repensado buscando entender quais são os riscos criados para o investidor individual de um quarto e de um hotel. Imagino que se já houvesse o mínimo de sinergia e alinhamento de propósitos, talvez o sofrimento seria menor, uma vez que, de fato, teríamos menos autofagia entre os hotéis de mesma marca ou  de uma rede em uma mesma localidade. A chave para mim é lograrmos suprir os anseios não somente das redes, mas de todo o grupo, sejam eles investidores, clientes, fornecedores, administradora e acionistas. Em resumo, quem não ajustar seu modelo de negócio no pós-covid não terá condições de subsistir nesta nova etapa.

(*) Crédito da capa: Arquivo HN

(**) Crédito da foto: Divulgação/Samba Hotéis