Cada vez mais as empresas que prestam serviços buscam a melhoria de sua eficiência operacional. Mas, mesmo com capacitações regulares, tecnologia e ferramentas, erros podem ocorrer e temos que estar (a qualquer momento) preparados para identificá-los e neutralizar as suas consequências no menor tempo possível.

Alguém errou. E agora? Qual sua forma de agir?

Claro que o melhor a fazer com as falhas seria evitá-las. Mas, já que algumas vezes acontecem, mesmo com todas as precauções requeridas, deveriam ser pelo menos usadas como oportunidades para compreender o ambiente: falhas nos processos podem ser oportunidades da criação de sistemas de alertas para percebê-las antes que as mesmas ocorram.

Na hotelaria, por muitas vezes, quando as equipes estão expostas a um alto volume de serviços em determinados horários, os erros podem respingar diretamente nos hóspedes, afetando a sua percepção sobre a qualidade do serviço.

Cuidado: muitas vezes os processos apresentam fluxos e desenhos equivocados que podem estar voltados ao erro. Por este motivo podem ser recorrentes.

Muitas destas falhas podem ocorrer em locais ou em momentos mais vulneráveis (na troca de turno, na fronteira entre dois serviços) em que não está realmente claro as responsabilidades das partes, por exemplo.

Erros podem acontecer em toda estrutura: na data de uma reserva, na precificação, na produção de alimentos, na cobrança, ou mesmo falhas da manutenção, da higiene ou mesmo no atendimento direto ao cliente.

Uma das origens mais comuns que pode ser comum a quase todas as empresas é a falha na comunicação. Às vezes causados pela própria pressão do ambiente por produtividade (acima daquilo que a equipe tem capacidade de entregar), pela pressa para realização de uma tarefa, pela falta de habilidade e qualificação dos profissionais que executam (que pode ser causada muitas vezes por um recrutamento e seleção ineficaz), imaturidade da equipe, a falta de controle sobre os resultados (que pode fazer com que erros só sejam percebidos bem depois do fato que o originou) e mesmo pela alta rotatividade da equipe.

As empresas que simplesmente toleram erros constantemente – criam problemas enormes para a qualidade de sua operação. Por outro lado, o ritual de “caça às bruxas” poderá criar um ambiente de insegurança, injustiça, medo e baixa produtividade.

A equipe operacional deve sentir que atua em um ambiente em que erros são tratados, notificados e servem para aprendizagem. Caso contrário, atuarão com medo na execução e em baixo desempenho. Quando atuam em ambientes em que erros são amplificados por outros da equipe e a liderança “apenas” busca culpados de forma indiscriminada para punir os responsáveis, é gerado um clima constantemente tenso e uma insegurança muito grande nas equipes. Normalmente, os envolvidos tendem a culpar “algo” ou “alguém” pelo problema, para se livrar das consequências e não há qualquer trabalho de revisita ao processo para se evitar que o problema se repita no futuro. Neste cenário, quando uma decisão tem que ser tomada, muitas vezes não há quem queira se expor, para não ser o responsabilizado pelas consequências da mesma. O “jogo do empurra”, a inércia, a estagnação e o medo de decidir errado poderão potencializar ainda mais as consequências do erro.

Erros intencionais também existem e devem estar no “radar” do gestor. Um olhar atento sobre o erro poderá identificar eventuais sintomas de fraudes, boicotes ou sabotagens – motivados às vezes por insatisfação, por má fé, para desafiar o sistema ou ainda, para afetar diretamente alguém – mesmo que seja sua própria liderança.

O papel da liderança diante de erros:

  • Conhecer as causas e estudar a frequência com que ocorrem e a severidade das consequências. Assim poderá ajudar a “blindar” os processos mais importantes e recorrentes e que deveriam ser à prova de erros.
  • Ressignificar o erro, focando em como reparar os danos e gerar aprendizagem.
  • Restabelecer junto à equipe a confiança mútua necessária no sistema e nos processos implantados e corrigir os pontos de falhas.
  • Gerar na equipe o senso de contribuição (individual e coletivo) e estimular a compreensão sobre uma análise de consequências sobre a falha.

Marcelo Boeger é administrador de empresas; mestre em Gestão da Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi; e mestre em Turismo e Planejamento Ambiental pela Universidade Ibero Americana. VP da Associação Mundial de Turismo e Bem Estar; coordenador e professor do curso de Especialização de Hotelaria Hospitalar do Hospital Albert Einstein; e professor de MBA em Gestão da Saúde e MBA em Infecção Hospitalar (INESP). Atua também como Sócio e Consultor pela Hospitalidade Consultoria.