Jayme Canet Neto, presidente da Rede de Hotéis Deville
(fotos: Peter Kutuchian) 

Fomos até Curitiba especialmente para entrevistar Jayme Canet Neto, presidente da Hotéis Deville, que nos recebeu no Rayon Deville.

 

O executivo é um dos hoteleiros mais queridos do Fórum de Operadores Hoteleiros (Fohb), que conta com quase 30 redes associadas, e é sempre citado por outros profissionais com muito respeito, carinho e admiração.

 

Formado em Administração de empresas e em Hotelaria pela Cornell University, Canet foi se apaixonando pelo ramo desde pequeno, quando brincava de hotel com os amigos. O destino quis que seu pai e tio, Jayme Canet Júnior e João Canet Netto, respectivamente, fundassem, em 1974, o Hotel Deville, no centro de Curitiba.

 

Em seguida, seu pai se tornou governador do Paraná e o executivo assumiu, ao lado do tio, o controle do hotel. De lá para cá, Jayme conseguiu por seu empenho criar uma das redes mais respeitadas do país, que conta atualmente com dez hotéis em seu portfólio.

 

O grande passo foi dado quando resolveu construir o Deville Guarulhos, o primeiro hotel de luxo do Brasil próximo a um aeroporto. “Na época me taxaram de louco, mas alguns anos depois muita gente também começaria a desenvolver empreendimentos na mesma linha”, recorda Canet Neto. O hotel foi um sucesso e durante anos registrava índices de ocupação acima dos 100%, graças aos layovers das companhias áereas.

 

Mais tarde, outra ação fez com que hoteleiros do país aplaudissem Jayme Canet Neto: sua visão estratégica de mercado selou a parceria com a Mariott International, transformando o empreendimento de Guarulhos no São Paulo Airport Marriott Hotel, que detém a liderança na região nesses últimos anos.

 

Jayme nos recebeu pessoalmente no lobby do Rayon e nos conduziu para a sala de reuniões onde a entrevista foi feita. Sua simpatia e calma logo nos fez concordar com a opinião dos hoteleiros do Fohb a seu respeito.

 

 

 

 

HN: Como está sendo a atuação da Rede Deville neste cenário atual?
Jayme Canet Neto: Desde dezembro estamos fazendo ajustes no nosso quadro de colaboradores, reduzindo os custos fixos sem perder a qualidade e muito menos os talentos, que são a base do trabalho bem feito. Na realidade, as situações econômicas nos fazem sermos sempre mais eficientes, por isso estamos capacitando nosso staff para que sejam mais polivalentes.

 

Outro aspecto que julgamos ser muito importante é estarmos mais perto dos clientes, sabendo quais são as demandas e as reais necessidades deles. O feedback que temos é que eles gostam dessa posição. Sentem-se mais seguros e reconhecem a ação.

 

HN: Além disso, foram realizadas outras mudanças como retirada ou implementação de outros serviços?
Canet: Passamos a oferecer o acesso gratuito à internet, pois antes era cobrado. Estamos pensando na nova geração de clientes que estão chegando, aqueles que necessitam estar conectados o tempo todo.

 

O que não fizemos e não faremos é diminuir os preços, podemos certamente criar promoções ou oferecer descontos pontuais para algumas negociações mas baixar deliberadamente as tarifas, isso não faremos. Acredito que o mercado já aprendeu que o cliente fiel não quer saber do preço, mas sim, do atendimento, do custo-benefício e, principalmente, do relacionamento.

 

HN: E em relação ao departamento de alimentos & bebidas, que é o que onera mais os custos nos hotéis, alguma mudança ou terceirização?
Canet: Somos contra a terceirização desse setor por ser uma área muito importante no dia-a-dia, pois praticamente toda a operação depende de algo proveniente do departamento de A&B. Além disso, os organizadores de eventos preferem trabalhar com empreendimentos que contam com A&B próprio para tratarem apenas com um interlocutor.

 

Na marca express trabalhamos com um A&B reduzido, sem buffet e com opções no cardápio que necessitem de materiais mínimos. Assim, conseguimos reduzir os custos a atender de acordo com as expectativas dos clientes.

 

 

HN: Vocês arrendaram o Rayon no ano passado, como está a atuação do hotel no mercado?
Canet: A reforma está na fase final, ainda precisamos realizar o retrofit no lobby e no back of the house (bastidores). O Rayon será muito em breve um novo hotel, com apartamentos e equipamentos atuais e em uma localização central. Além disso, o empreendimento será o mais luxuoso da rede em sua cidade sede.

 

Por isso, precisamos dar o tempo certo para atingirmos o ponto de maturação, reajustamos a tarifa média e nossa equipe de vendas está trabalhando para reposicionar o produto no mercado como líder do segmento. Em outras praças como Porto Alegre, Cuiabá e Maringá, nossos hotéis são os principais.

 

HN: Qual é o foco de crescimento da rede para os próximos anos?
Canet:Queremos expandir para cidades como Salvador, Brasília, Belo Horizonte e Belém e, a idéia é comprar hotéis em operação, fazer um retrofit e reposicioná-los no mercado.

 

HN: E por que não construir novos hotéis?
Canet: É uma questão de conta. Por exemplo, em Cuiabá, ao invés de investirmos R$ 180 mil por apartamento em um novo hotel, gastamos R$ 100 mil. Em algumas praças não dá para investir R$ 250 mil em cada nova UH. A conta não fecha, pois não há meios em conseguir o retorno do capital investido.

 

 

 

HN: E em Curitiba? Alguma previsão para um novo hotel?
Canet: De maneira alguma. Curitiba já tem hotéis demais e não há necessidade nenhuma em se pensar na construção de novos empreendimentos hoteleiros. É preciso melhorar a ocupação e principalmente a diária média da cidade. Quem falar o contrário não é hoteleiro.

 

Não queremos ter hotéis em quantidade e trabalhar sim com unidades que possam ter um histórico favorável de atuação. Além disso, não temos interesse também em operar condo-hotéis, flats ou que tenham investidores pulverizados que estão preocupados em receber suas cotas mensais.

 

HN: E o que precisa ser feito em Curitiba para que os índices hoteleiros sejam favoráveis?
Canet: Parar o desenvolvimento de novos hotéis, realizar mais promoções turísticas, mais festivais culturais como teatro, música, cinema, promover mais o Natal e criar eventos anuais. Mais eventos trazem mais turistas que geram mais atividades econômicas.

 

É também necessário criar novas parcerias público-privadas. Os grandes centros nos Estados Unidos, por exemplo, foram revitalizados dessa forma. Por que aqui não se faz o mesmo?

 

 

HN: Como administrador o que na sua opinião precisa ser melhorado em Curitiba?
Canet: A prioridade hoje é o trânsito. É preciso rever os conceitos e criar novas alternativas porque a situação está ficando visivelmente pior a cada dia. É preciso também integrar a região metropolitana a toda a cidade.

 

HN: E quais são os pontos forte da cidade?
Canet: Curitiba começou a ter uma evolução nos últimos dez anos quando muitas empresas decidiram se instalar aqui. Esta nova fase multi-cultural gerou uma atividade econômica mais acentuada, o gap de defasagem com outros centros diminuiu e com isso houve um aprimoramento na educação, nos restaurantes, no comércio e em outros serviços em geral.

 

Curitiba tem sido escolhida para ser sede de várias empresas multinacionais como a Exxon e Kraft. Competimos com outras cidades como Caracas e Miami. Estamos a apenas 40 minutos da principal cidade do país, São Paulo, temos um porto próximo, o custo de vida é baixo, temos boa malha aérea, hospitais, transporte público, bom equipamento urbano, enfim é uma cidade que atrai muito a vinda de novos moradores.

 

HN: E como o senhor vê o futuro do desenvolvimento da hotelaria brasileira?
Canet: Haverá um crecimento responsável, cada vez mais profissionalizado, o perfil dos investidores mudará e o desenvolvimento de flats e condo-hotéis será cada vez menor. Haverá mais fusões, totais ou parciais e menos aquisições.

 

HN: O que precisa ser feito para que exista um crescimento do setor hoteleiro? Para que grandes redes entrem no país e que o turismo seja cada vez mais divulgado?
Canet: É de suma importância que as linhas de crédito sejam condizentes com o nosso setor. Realizamos por intermédio do Fohb vários contatos com o BNDES para tentar moldar os benefícios. Para se ter uma idéia, o prazo de carência e/ou amortização aqui no Brasil é de apenas dez anos. Nos Estados Unidos o prazo médio é de 20 anos.

 

Além disso, o próprio acesso ao crédito junto ao BNDES não é fácil. A burocracia é muito grande. Mesmo nós que temos um histórico favorável, temos que esperar cerca de 12 meses para receber a aprovação. Foi por isso que houve o desenvolvimento dos flats há alguns anos, foi para driblar essa dificuldade.

 

 

 

HN: Além disso, existem outros entraves?
Canet: Infelizmente sim. Impostos diretos como o Pis e Confins, a inflexibilidade das leis trabalhistas que não permitem por exemplo que nossos colaboradores reduzam o tempo de almoço em 1/2 hora para poderem ir para casa mais cedo.

 

HN: A Rede Deville foi uma das fundadoras do Fohb em 2003. O que o senhor ressalta no histórico da entidade até o momento?
Canet: Uma das ações mais importantes nesses seis anos foi a compilação das estatísticas dos associados e são esses índices que nos norteiam na tomada de decisões além de ajudar a coibir problemas como a super-oferta. 

 

Outro ponto são as ações conjuntas e as questões legais e jurídicas. O comitê ou núcleo comercial é um dos mais atuantes no Fohb e discute as políticas tarifárias. E por último, o próprio relacionamento entre os associados que gera um clima muito bom entre todos.

 

HN: O que o senhor aconselha aos profissionais da hotelaria que queiram realmente seguir carreira na área?
Canet: É primordial que sejam flexíveis, que tenham interesse além da área que atuam, estarem abertos a mudanças, terem formação teórica, estarem dispostos a trabalhar 365 dias por ano sem se preocuparem com feriados e folgas, ter o espírito para servir e não ter a expectativa em sair da faculdade e achar que em seis meses estarão gerenciando um hotel. Algo que me pergunto sempre é por que todas as moças que saem da faculdade querem ser coordenadoras de eventos, ainda não descobri o motivo!