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Seg 10 Out 2016

Marriott é agora a maior rede hoteleira do mundo. Mas o que muda realmente daqui em diante?

O argentino Alex Fiz lidera as ações de Marketing e Vendas da Marriott dentro do território caribenho e latino-americano (foto: Filip Calixto)

A Marriott International usou o último dia 23 para formalizar a compra da Starwood Hotels & Resorts, concluindo uma transação de cifras estratosféricas iniciada há quase um ano e que culmina na criação da maior rede hoteleira do mundo. 

Com os portfólios unidos, a Marriott passa a contar com 5,7 mil hotéis de 30 marcas, com 1,1 milhão de quartos, em cerca de 110 países. Para que a negociação fosse possível a Marriott abriu a carteira e desenbolsou US$ 13 bilhões e garantiu que os acionistas da Starwood continuassem participando da empresa como donos de ativos dentro da nova corporação.

Arne Sorenson, presidente e CEO da Marriott International, no comunicado que formalizou o acordo, tratou de frisar o que de principal se ganha com a aliança: "Acreditamos que agora a Marriott tem o melhor portfólio do mundo de marcas hoteleiras, a presença global mais abrangente e os programas de fidelização mais amplos". J.W. Marriott Jr., presidente executivo e presidente do Conselho da organização - cujo nome é uma das bandeiras da rede -, sublinha o desejo renovado de crescimento que orienta os passos da empresa. "Ao longo da nossa história de quase 90 anos, nunca paramos de pesquisar novas maneiras de servir os nossos hóspedes. Com a adição de fortes marcas, grandes propriedades e pessoas talentosas, nós expandimos drasticamente a capacidade de fornecer as melhores experiências".

No cenário mundial, impacto calculado da fusão modifica o panorama de mercado dando à Marriott ainda mais protagonismo entre os atores do segmento. Os Estados Unidos, berço das duas redes que se unem, segue como principal nicho de atuação - em Washington, elas controlarão 31,5% de todos os quartos de hotéis disponíveis e, em Nova York, serão 19,9%. Mas regiões como Ásia-Pacífico, Caribe e América Latina também têm seu panorama rearranjado.

Sobre os desdobramentos dessa investida, a reportagem conversou com Alex Fiz, vice-presidente regional de Marketing e Vendas para o Cala (Caribe e América Latina) na Marriott International. E, em bom português, o argentino que reside na Flórida esmiuçou os ecos da mudança.

Certo é que, com a nova configuração, o Brasil ganha mais importância para a companhia, tornando-se a segunda praça mais desenvolvida da região com 19 empreendimentos. O México permanece como o mais numeroso (69) e a lista das cinco é completada por Colômbia (12), Costa RIca (11) e Argentina (10). 

Em solo brasileiro, além dos abertos, outros oito estão em construção. Cinco deles são da bandeira Fairfield Inn, que pode ser caracterizada como econômica, e ficarão em Curitiba, Florianópolis, Porto Alegre e dois em Recife. Os outros três ficam em Florianópolis (AC Hotels), Santos (Sheraton) e Recife (Marriott).

Nos próximos parágrafos, Fiz detalha os planos e anseios da empresa.

Por Filip Calixto

Em ano de Olimpíada, a rede reforçou sua aposta no Rio de Janeiro abrindo dois hotéis.
Este é o Courtyard & Residence Inn
(foto: divulgação/Marriott International)

Hôtelier News : Uma transação desse tamanho exige bom planejamento e maturação da ideia. Como foi o processo para a compra? 
Alex Fiz: A visão da família Marriott sempre foi crescer e sabíamos que a Starwood estava procurando quem a comprasse, há algum tempo. Para nós não havia interesse no negócio. Mas em outubro do ano passado, nosso CEO decidiu que seria uma boa investida e fez uma proposta. Os detalhes dessa proposta foram o principal para o êxito. Foi a chamada aquisição de longo prazo porque os investidores, que eram donos da Starwood viraram, agora também, investidores da Marriott. Então continuam de algum jeito sendo donos de seus hotéis, mas dentro de um guarda-chuva muito maior. Acredito que deu certo por essa razão. O modelo de compra foi muito diferente.

HN: Notícias dão conta que esse processo começou a se desenrolar ainda no final do ano passado. De lá para cá, quais foram os quiproquós envolvendo a negociação?
Fiz: Dividiria o processo em três fases. Na primeira delas, quando da proposta, nós achávamos que estava tudo bem acertado mas ainda tínhamos que aguardar análise e aval das diretorias de ambas as partes. Faltando poucos dias para isso, apareceu uma companhia chinesa, a Anbang, na concorrência, oferecendo mais dinheiro. Aí tudo parou. Levou mais um tempo e a Marriott fez uma contraproposta tirando os chineses da jogada.

Na fase dois, a cúpula das duas empresas votou pela aprovação da compra. Na três, tivemos que aguardar que as entidades reguladoras de concorrência e mercado de todos os países onde as duas empresas estão presentes aprovassem a fusão. Nessa etapa o que demorou mais foi a aprovação do governo chinês. Quando eles confirmaram, fechamos o acordo.

HN: No aspecto de movimentação financeira, estamos falando de um investimento de qual tamanho?
Fiz: O negócio foi fechado em US$ 12,4 bilhões. E a composição, para os proprietários da Starwood, foi uma porção em dinheiro e parte em ações da Marriott. Agora, para a Marriott, o mais importante é o fato de poder dar mais ao cliente. Já tínhamos 19 marcas, agora somamos mais 11 e chegamos a 30.

HN: Apesar de ainda incipiente, o que a nova conjuntura mudou na corporação e em seu funcionamento?
Fiz: Nesse meio tempo focamos no que para nós é mais importante, as pessoas. Então estamos focando em criar uma cultura comum e os processos organizacionais para as estruturas incluindo o pessoal da Starwood dentro da Marriott. Por exemplo, na minha equipe, o vice-presidente da Starwood para esse território, agora é meu braço direito. Buscamos incorporar dentro da nossa estrutura num processo de sinergia. É o momento de conhecer, de escutar e agir juntos. 

Há um grande planejamento para os próximos 30, 40, 60 dias. Internamente estamos priorizando essa integração e na parte externa a atenção vai para o cliente, para que ele entenda o que mudou. Nisso colocamos ênfase especial no programa de fidelidade. Hoje a Marriott Rewards conta com quase 57 milhões de membros, e estamos abarcando Ritz Carlton Rewards e o SPG Rewards - que é o programa da Starwood. Três minutos depois da confirmação da transação já foi criado um link para unir os programas e colocar em patamar idêntico, unificando assim os clientes. Um cliente cinco estrelas da Starwood passa ao mesmo nível na Marriott.


Com a fusão, o número de hotéis sob a gestão de Fiz cresce exponencialmente
(foto: Filip Calixto)

HN: Incorporando a força da Starwood à sua oferta, a Marriott passa a ser a maior corporação hoteleira do mundo. Essa era a intenção quando optaram pela aquisição? 
Fiz: A ambição da Marriott sempre foi ser a companhia número um em hospitalidade. E faz dois anos que nosso CEO nos deu a missão de sermos a companhia número um em viagens pelo mundo. É muito importante para nós alcançar esse objetivo. Mas não acaba aí. Queremos mais e temos tudo para seguir expandindo.

Falando especificamente da região que pela qual respondo, América Latina e Caribe, até o final do ano temos mais 20 hotéis para serem inaugurados. Continuamos nesse processo de crescimento, parceria com investidores locais e ampliação nas opções para os clientes.

HN: Em algum momento a rede pensou que o negócio fosse naufragar? 
Fiz: Pelo que sei, não. Sempre tudo foi bem planejado. O que a gente tinha intenção é que a transação fosse concluída em junho último. Mas não foi como nossa vontade. Para nós era melhor junho porque haveria mais tempo para começar 2017 melhor alinhados. Agora temos dois meses de trabalho intenso para ter um ano alinhado.

HN: De dentro da empresa, como isso, de ser a número um, é analisado e assimilado?
Fiz: Vem uma mistura de humildade, porque o fato de sermos os maiores nos obriga a ser muito competitivos. Todo mundo quer tirar nossa posição. Por outro lado, nos dá uma vantagem competitiva que vale para hóspedes, clientes e nos dá um poder de negociação maior. Imagine hoje, quando a Marriott compra água por exemplo, ela está falando em nome de mais de cinco mil hotéis pelo mundo. Isso é muito forte. E quando estamos negociando com investidores você dá para eles opções. De preço, marca, distribuição, que é o que mais precisa.

HN: Como vai funcionar a distribuição de bandeiras para os hotéis da rede?
Fiz: Todas as marcas são incoporadas ao nosso portfólio. A ideia é manter as bandeiras existentes e assim certamente incrementar a variedade que temos em alguns mercados. No Caribe e na América Latina, por exemplo, eram 110 hotéis Marriott. A Starwood tinha 99. Agora são mais de hotéis 200 abertos da mesma empresa e ainda mais 50 com abertura programada até 2020.

HN: Manter as bandeiras Starwood auxilia estrategicamente a nova companhia?
Fiz: Cada marca tem sua identidade própria. Um estilo que diferencia o produto. É importante proteger isso. Tem clientes que gostam de ficar em unidades Sheraton pelo serviço que o Sheraton oferece. Tem os que gostam do Renaissance e do seu jeito. Cada uma das marcas tem seus ingredientes e é importante manter isso.

HN: Como é feita a avaliação dos princiípios e origens dessas marcas, sendo que nem todas são originariamente de vocês?
Fiz: Agora passam a ser. E também incorporamos os talentos. Ou seja, estamos com as equipes que já cuidavam dessas bandeiras. Estamos fazendo todo o possível para manter esses talentos, principalmente porque sabemos que são equipes muito boas.

HN: Não é complicado demais administrar tantas marcas? 
Fiz: Complicado é. Mas temos bons talentos que lideram essas marcas. No mundo de hoje temos um bom exemplo. Se pararmos para olhar nossos celulares, quantos aplicativos têm neles? Sabemos para que serve cada um. São experiências diferentes. O mesmo vale para as marcas.

Antigamente nosso mundo poderia ser mais simples. Mas hoje você procura mais que um hotel. Procura experiência única, de organização, design, arquitetura, destino, atendimento. Tudo somado na sua escolha. O fato de termos essa possibilidade de amplitude é fantástico. Tem quem se limite a algumas marcas, mas as outras estão disponíveis, se ele quiser.

Um dos símbolos da rede no Brasil, o Ranaissance, em São Paulo, é amostra do padrão que a empresa pode oferecer
(foto: divulgação/Marriott International)

HN: As duas empresas são caracterizadas pela vontade de crescer. O pipeline das duas continua da mesma forma? 
Fiz: A Marriott tinha quase cinco mil hotéis e a Starwood tinha menos de dois mil. Então, nós já éramos quatro vezes maior. O que acho que a Starwood tinha como característica muito relevante é a inovação e isso é um fator muito bom para amplificarmos. Eles tinham uma presença internacional maior que a nossa. Isso pra nós é um grande benefício pois agora estamos em 110 países. 

Insisto, são companhias que tinham valores em comum, mas aspectos estratégicos diferenciados entre si e que nos completam muito bem. 

Hoje a Marriott é a maior companhia operando hotéis de luxo pelo mundo. Quando você coloca, Ritz Carlton, St. Regis, Bulgari, Edition, The Luxury Collection, W Hotels, JW Marriott, somos a maior companhia desse segmento do mundo. E com a maior quantidade de marcas de maneira geral também.

HN: Como o novo panorama repercute para Caribe, América Latina e, em específico para o Brasil?
Fiz: Com a fusão, a Marriott virou a principal companhia, em número de apartamentos, da América Latina. Também somos número um se incluir Caribe e México. Isso é muito bom. Apenas nesse pequeno mundo operamos em 32 países e ainda temos aberturas programadas que nos colocarão em 35, numa região que conta com 48 nações. O fato de estarmos em tantos lugares dá ao nosso cliente a distribuição. Alguns países tem uma marca, outro tem outras mas a Marriott está lá. Também existem destinos que oferecem variedade de tipo de hotel e de preço e isso é importante pois dá a esse cliente os direitos valorosos da opção e da variedade. 

Acredito ainda que o principal impacto está junto aos investidores pois agora temos mais marcas e possibilidades para que eles escolham o que querem construir. Também impacta no fato de que alguns países ganham mais importância no quesito quantidade. O Brasil agora é nosso segundo mercado na região, com 19 hotéis abertos e outros sete em construção. Para nós, este é um mercado de suma importância, não somente para trazer clientes mas também como emissor. 

HN: Já havia um plano para outras aberturas no Brasil. Ele permanece inalterado?
Fiz: Há unidades em Florianópolis e em Curitiba em construção com marcas originárias Marriott. Mas também há um projeto de Sheraton em Santos. Nisso também vemos boa complementação porque onde nós tinhamos projetos, eles não tinham e vice-versa. É uma boa cobertura. 

HN: No restante do mundo, qual o impacto calculado?
Fiz: Hoje, na Europa, somos número um, na região de Ásia-Pacífico também e na África o mesmo. Mas os Estados Unidos permanecem como o principal mercado em quantidade. Somente lá temos a mesma quantidade de hotéis que tinha a Marriott no mundo todo. É uma distribuição fantástica. Temos 1,1 milhões de room nights que oferecemos ao mercado a cada noite.

Também somos hoje, a companhia que opera mais spas em todo o mundo. São mais de 1.521 spas. 

HN: Nas lideranças, essa incorporação de talentos vale também?
Fiz: Tem pessoas que trabalhavam para a antiga Starwood e agora trabalham para a nova Marriott. Mas tem posições que tinham duplicidade e esses saíram. Em nível regional, por exemplo na nossa, duplicamos o tamanho da máquina coprorativa e conseguimos incorporarar muitos profissionais. Fomos pegando talentos que já existiam e pra eles também amplificou-se o hall. Agora, no nível de hotéis individuais nada muda. Cada um tem sua equipe.

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